全球經濟長期衰退，華為要把活下來作為主要綱領

華為創始人任正非判斷，對於全球經濟而言，未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經濟會持續衰退。這將給華為帶來市場壓力。

華為內部論壇22日下午上線了一篇關於《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。任正非在文內提到，全球消費能力下降的情況，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。

“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”文章提到，華為雲計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主，走支持產業互聯網的道路。‍‍數位能源在戰略機會窗上加大投入，加強作戰隊伍。智慧汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，‍‍加強商業閉環。

任正非提到，華為會徹底放棄一部分國家的市場，“我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。‍”

以下是任正非主要觀點：

01

未來三年有品質的活下去

我們‍‍要看到公司面臨的困難以及未來的困難，未來十年應該是一個非常痛苦的歷史時期，全球經濟會持續衰退。現在由於戰爭的影響以及美國繼續封鎖打壓的原因，全世界的經濟在未來3到5年內都不可能轉好，‍‍加上疫情影響，全球應該沒有一個地區是亮點。那麼消費能力會有很大幅度下降，‍‍對我們產生不僅是供應的壓力，而且還有市場的壓力。‍

在這樣的情況下，華為對未來過於樂觀的預期情緒要降下來，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下來作為最主要的綱領‍‍活下來，有品質的活下來，這個口號很好，每個業務都要去認真執行。‍

‍‍如果按計劃在2025年我們會有一點點希望，那麼我們要先想辦法度過這三年艱難時期，‍‍生存基點要調整到以現金流和真實利潤為中心，不能再僅以銷售收入為目標。‍‍我們的生命喘息期就是2023年和2024年，這兩年我們能不能突圍，現在還不敢肯定，‍‍所以每個口都不要再講故事，一定要講實現，‍‍尤其在進行業務預判時，不要再抱幻想，講故事騙公司，損失要從你們的糧食包中扣除，‍‍首先要活下來，活下來就有未來。‍

02

盲目投資的業務要收縮

2023年預算要保持合理節奏，盲目擴張，盲目投資的業務要收縮或關閉。

‍‍全公司都要有效的使用預算，不能盲目一切將項目關閉，節約出來的人力壓到前線去，‍‍繼續優化機關業務，合理編制人員ICT基礎設施，還是我們的黑土地糧倉，‍‍一定要收縮到一個有競爭力的複雜硬體平臺與複雜軟體平臺，‍‍掛在上面搭車的項目都要摘出來。軍團是建基礎資訊平臺，‍‍更好的賣ICT，基礎設施賣底座不是做生態，終端是未來我們崛起突破的基礎，但不能盲目。‍‍現在要縮小戰線，集中兵力打殲滅戰，提升盈利。‍

華為雲計算要踏踏實實以支撐華為業務發展為主，走支持產業互聯網的道路。‍‍數字能源在戰略機會窗上加大投入，創造更大價值，收縮機關，加強作戰隊伍。智慧汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，‍‍加強商業閉環，研發要走模組化的道路，‍‍聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力，剩餘部分可以與別人連接。

除了為生存下來的連續性投資以及能夠盈利的主要目標，‍‍未來幾年內不能產生價值和利潤的業務應該縮減或關閉，把人力物力集中到主航道來，‍‍我們要面對現實，不要有太遙遠太偉大的理想，快刀斬亂麻，富餘人員調整到戰略預備隊，‍‍再把它們組合到合理崗位上去搶糧食。‍

一定要把邊緣業務從戰略核心裡抽出來。邊緣業務抽出來以後，我們先評價一下能不能做好，‍‍還需要多少資源才能做好，做不好資源消耗巨大的業務不如關閉以後開放讓別人去做，我們不要包打天下，‍‍如果確實是在戰略管道裡的，我們必須做，又做得不夠好的就改組作戰隊伍換幹部。‍‍如果出現了一些機會窗，我們擴大了戰略預備隊和幹部專家戰略資源池，‍‍組成突擊隊去機會窗突擊。

堅持實事求是，在市場上的收縮要堅決。我們以前懷抱全球化理想，立志為全人類服務，‍‍現在我們的理想是什麼？活下來，哪裡有錢就在哪裡賺一點。從這個角度出發，我們要在市場結構上調整，‍‍研究一下哪些地方可以做，哪些地方應該放棄。‍

03

放棄部分市場

‍第一聚焦價值市場價值客戶，‍‍把主要力量用於正態分佈曲線中間的一段，一部分國家‍‍我們在市場上就徹底放棄了。我們也有肥肉市場，把原來啃骨頭的人員調去啃肥肉。‍

第二，對於艱苦國家和地區，作為將來要提拔的新生幹部的考核鍛煉基地，‍‍有些國家產量少，我們雖然還要做，但是否不再派士兵守在雪山頂，因為下來後他還是士兵，‍‍雪山頂是考驗人的，有潛力的新生幹部下來就有機會升軍長，因為小國容易綜合化，‍‍他從概算預算、合同、投標交付、工時定額計算，解決方案一起幹都做完了。‍‍回來在幹部履歷表上一天升將軍11道門檻就過了5道6道。當然有些員工守邊疆已經很長時間，‍‍回國收入減少，還涉及孩子上學問題，他自願留在這些國家繼續幹，也不要強行調回國。‍

第三，海外回國的員工要優先獲得技能培訓和上崗機會。從海外歸來的員工要有一個保護期，保護他在上崗，‍‍保證他獲得一定的培訓，艱苦國家的人員技能可能比國內差，因為他沒有現實作戰環境，怎麼進步呢？‍‍就如高原上的士兵，雖然他站得很高，但並沒有吸收什麼宇宙能量，他們付出了代價，‍‍不能一回國就考試，然後就淘汰了，這樣艱苦地區就沒人願意去，‍‍所以我們要保證回國員工有崗位安排，有寬鬆的學習時間，至於這段時間他的能力沒有追趕上來就另當別論。‍

財務要做好現金流的規劃，危難時期主要是要造血，‍‍我們雖說2025年會好轉，但萬一到時沒有炮彈怎麼辦？所以那是美好的計畫，我們要有安全的糧食措施。‍

公司有兩大支出給員工分紅，包括工資穩定，這是增強內部的信心和凝聚力，‍‍給銀行還貸，這是增強社會對我們的信任度。‍‍‍‍已經存在較為明顯的潛在風險的專案，不要再抱有幻想，要儘快浮出來，讓審計做結論，將風險量化。與此同時依然可以繼續管理這些已經被消除的資產，‍‍通過管理讓風險變為適當的收益，我們心裡不要帶有一種泡沫幻想，一看報表挺好，決心就挺大，‍‍但到時實際賺不到錢。‍

04

讓寒氣傳遞到每個人

夯實責任，‍‍獎金升職升級與經營結果掛鉤，將讓寒氣傳遞到每個人。‍‍

第一，在今年和明年的考核中要提升現金流和利潤的權重，寧可銷售收入下滑一些，但利潤和現金流要增長，‍‍經營性利潤增長的獎金要多一點，激勵大家去爭搶利潤。‍

‍第二，各責任中心簽署考核責任書，‍‍公司要針對基於KPI的對等獎賞機制，明年正常升職升級不變，‍‍但要加強與責任對等的掛鉤，一年一年讓人感覺到天冷，但我們的轉換要有耐心熱情，‍‍我曾給常務董事會講過，基本工資框架不要變，這是一個剛性指標，‍‍但員工優秀了，可以升職升級，獎金可以有很大彈性。為什麼有彈性？鼓勵大家上戰場搶糧食去，‍‍前線和機關不一樣。‍

‍第三，今年各個業務的獎金一定要拉開差距，‍‍絕不允許平均逼迫大家實現搶糧食的短期目標。過去公司的政策是基本擺平，‍‍大家沒有感覺到冬天的寒冷，每個人都蓋被子，只是厚一點薄一點而已。‍‍今年年底利潤和現金流多的業務，‍‍獎金就多發一些，不能創造價值的業務就是很低的獎金，甚至沒有逼這個業務自殺，把寒氣傳遞下去。‍‍

目前我們要活下來，不是為了理想而奮鬥，‍‍軍團比賽就是年底比獎金，因為獎金不是公司給的，是軍團自己掙來的利潤，而且還交給公司一部分，‍‍如果掙不到糧食，我們要敢於不發獎金，因為員工的基本收入可以開支生活必需品。‍‍當然有些戰略業務短期內創造不出價值，我們可以通過評定的方式來確定，‍‍但很多業績差的邊緣業務一定要砍掉，這就是調整鞏固充實提高。

05

生存危機點上不惜代價投入

品質是第一生產力，我們要堅持這樣的路線，研發要對產品的品質和性能負責，並承諾‍‍服務專家要具有綜合性能力，品質不好的產品是研發人員的恥辱，這句話應該貼到‍‍研發辦公室的研發辦公區的牆上，現在全世界‍‍網路故障率越來越高，一個事故就可能摧毀整個市場的信任體系。‍

‍100-1=0，對我們研發來說，‍‍單板的研發，單個器件的研發，系統的研發，一定要把品質放在首要，‍‍品質是研發製造人員對市場服務人員的最優支援保障。‍‍如果產品品質不好，就相當於讓弟兄們冒著槍林彈雨，冰天雪地，炎熱酷暑，新冠病毒在前線衝鋒。‍‍所以我們要建立反向考核機制，一線反向考核不僅要考核機關服務組織，‍‍也要延伸到產品線，坐在辦公室還做不好品質，那就要收縮戰線，提高競爭力。‍

我們要提高服務體系的地位，服務專家對事故對網路體驗要有綜合判斷能力。‍‍過去我們重研發輕服務，現在我們也要重視服務體系，要重視我們的網路不出問題，體驗要好。‍

‍合理科學合理的控制庫存，我們要從過去恐慌性的自救改為有品質的自救，要注意合理的壓庫存，不要因為過大庫存而造成公司的利潤不足和現金流緊張，‍‍從而構成我們新的危機。在戰略關鍵機會點上，生存危機點上，我們可以不惜代價投入，‍‍但在非戰略機會點上不能亂花錢。‍